Antes de continuar con #MedirelGobiernoAbierto, nos detenemos a reflexionar sobre los conceptos recogidos hasta el momento. Inauguramos la sección con conversaciones que introducían reflexiones acerca de cómo se vio afectada la gestión de recursos humanos en el contexto de implementación de políticas de gobierno abierto.
Conversamos con Javier Arteaga, creador del método Feeling, publicista, especialista en design thinking y consultor en gobierno abierto; con Olga Ramírez Hernández, técnica en la Generalitat de Catalunya y presidente de la Asociación Catalana de Gestión Pública; y con, Miquel Salvador, profesor titular del Departamento de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Pompeu Fabra, y actualmente, Decano de la Facultad de Ciencias Políticas y de la Administración. Asimismo, contamos con el aporte de Maria Dapena Gomez, Jefa del Área de Recursos Humanos y Formación del Ayuntamiento de Vigo, acerca del rol de la dirección pública en la implementación del gobierno abierto.
Al analizar las ideas que desarrollamos en cada oportunidad, encontramos varios puntos en común que nos interesa desarrollar como corolario. A continuación, repasamos los conceptos más relevantes.
De nuestra conversación con Javier, destacamos el concepto de perfiles T: estos correspondan a personas que combinan una base técnica en algún tema específico; con soft skills, tal como una alta capacidad de empatía o adaptación que permita a esa persona integrarse efectivamente a nuevos ambientes de trabajo y con valores positivos, que generen buenas sinergias en los equipos a los que se incorporan.
Eso, combinado con una política de capacitación y sensibilización a los equipos, que incorpore la promoción de lazos emocionales con los temas además de la formación técnica, crea funcionarios más permeables sobre temas como gobierno abierto y deriva en que las iniciativas que se lleven a cabo sean más sostenibles y no dependan de los funcionarios de turno.
De lo conversado con Olga, nos parece importante recalcar el conjunto de perfiles que se han creado por o para la implementación de políticas de gobierno abierto. Estos fueron más que nada los perfiles técnicos, como el técnico en participación ciudadana, el técnico de datos abierto y el técnico de transparencia.
Eso se complementa con ciertas habilidades o competencias que se volvieron necesarias. Para temas de transparencia, se precisan expertos en derecho administrativo. Pero esto difiere respecto de las necesidades para la implementación de proyectos de datos abiertos. Curiosamente, los datos abiertos precisan de hackers, activistas sociales y no tan curiosamente, periodistas de datos. Finalmente, para temas de participación, se precisan dinamizadores sociales.
Sin embargo, en lo que refiere a la captación de esos perfiles, la rigidez propia de los recursos humanos para todos los sectores de la administración, previene que estos se adopten a nuevas tendencias transversales.
Por su parte, nos parece particularmente interesante la idea de Miquel, que afirma que la gestión de recursos humanos se lleva a cabo con un modelo pensado para un contexto diferente al actual; un contexto más estable y de tipo burocrático. Sobre cómo se enfrenta el sector público a los cambios que exige el gobierno abierto, menciona que muchas veces esto sucede a nivel formal, pero no se ven cambios sustanciales sobre cuestiones que permitirían instalar de forma más sustentable el gobierno abierto.
En este contexto, Miquel sugiere que los cambios sustantivos que se ven en términos de gobierno abierto se deben a personas puntuales en la administración, que se sienten personalmente motivados por el gobierno abierto. Miquel expresa que los cambios que dependen críticamente de personas, no suelen ser duraderos; se mantienen mientras esa persona se encuentre en el cargo.
Una de las formas de asegurar políticas de gobierno abierto sustentables y duraderas es trabajar sobre la cultura de las organizaciones para asegurar que los funcionarios públicos se encuentran comprometidos con los valores que promueven las políticas de apertura gubernamental.
En forma coincidente con esta última idea, María destaca que para alcanzar el gobierno abierto, una de las piezas fundamentales es la dirección pública, porque esta se encuentra en condiciones de iniciar una nueva cultura corporativa. Serán los directivos los que sentarán los principios que sustentarán el gobierno abierto. La dirección política debe acompañarse con una dirección pública profesional que será la encargada de manejar el engranaje burocrático necesario para la implementación de iniciativas. Es importante destacar la relación entre la dirección pública y la dirección política, en tanto el éxito de los proyectos dependerá en gran medida de la correcta coordinación entre los responsables del desarrollo político de iniciativas y el desenvolvimiento técnico de los mismos.
En ese contexto, María introduce una serie de recomendaciones que nos parecen de gran relevancia. En particular, las que refiere a llevar a cabo un cambio cultural, la creación de un sistema referencial de valores éticos y de integridad dentro de las organizaciones y la de interactuar, de manera constante y constructiva, con la red de actores o agentes implicados en el Gobierno Abierto.
De las ideas recogidas, se desprende que, en este momento, podría sugerirse que la implementación del gobierno abierto depende en gran parte de personas cuya inspiración o convencimiento por lo principios que este promulga los lleva a invertir tiempo y recursos en ello. Eso tiene ciertas implicancias positivas y otras, no tanto. Por un lado, la probabilidad de éxito de un proyecto será mayor si los responsables tienen una implicación emotiva con los mismos. Pero ello conlleva una limitación en tanto, una vez que no se cuente con la motivación personal de ese individuo, la continuación del gobierno abierto se pone en riesgo.
En este punto, entonces, y considerando solamente a las políticas de recursos humanos, corresponde diseñar estrategias que den lugar a las personalidades mencionadas, para capitalizar esa energía emocional, pero con el complemento de elementos institucionales que aseguren la sostenibilidad de los proyectos e iniciativas llevadas a cabo. De nuestras conversaciones, surgen algunas. Por ejemplo, un fuerte trabajo en la sensibilización de la planta de empleados públicos, para crear un nuevo sistema de valores que incorpore al gobierno abierto como uno. Asimismo, la captación de empleados más jóvenes, para quienes los valores más acordes con el gobierno abierto, ya sean parte de su cultura, por haber nacido cuando tecnologías de la información ya existían.
Por último, si bien no corresponde a una política de recursos humanos, resulta muy interesante pensar en el rol complementario que llevan a cabo todos los interlocutores del sector privado o tercer sector. Si la ciudadanía y empresas exigen transparencia, participación y colaboración por parte del sector público, este no tendrá más opción que concedérselos.
