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#MedirelGobiernoAbierto Reflexiones de María Dapena Gómez – segunda entrega

Acompañamos la segunda parte de la entrega de María Dapena Gómez sobre el rol de la dirección pública en la implementación del gobierno abierto. En su primera entrega, María introdujo ciertas consideraciones sobre las características que debe reunir la dirección pública en un contexto de gobierno abierto. En esta oportunidad y como corolario, María esboza algunas propuestas sobre el tema.

En un contexto como el actual, nuestra propuesta para un desempeño directivo que fomente la implementación del gobierno abierto pasa por las consideraciones siguientes:

  • Trabajar por la alineación de los objetivos estratégicos de las organizaciones públicas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) definidos por la Organización de las Naciones Unidas para la transformación mundial: dentro de los que apostamos por integrar el objetivo 10 (trabajar por la reducción de las desigualdades, a través de la transparencia y el incremento de la calidad democrática y de la participación ciudadana); el objetivo 16 (paz, justicia e instituciones sólidas, que obtendremos a través de la apuesta por la ética pública, la integridad y la observancia del marco normativo) y el objetivo 17 (alianzas para lograr los objetivos, con trabajo colaborativo, orientado a objetivos de eficiencia e interés general para la sostenibilidad del sector público).
  • Incidir en la relevancia de los sistemas de comunicación institucional, a nivel interno y externo, insistiendo en la mejora de los existentes, de manera que los canales de información normalicen su funcionamiento y logren trasladar a la sociedad cómo trabaja realmente una Administración y las personas que la integran, obteniendo también el imprescindible feedback o retorno para reorientar hacia la mejora aquellas líneas de actuación disfuncionales.
  • Liderar el cambio cultural y transformación humana requeridos para la mejor gestión de los asuntos públicos, en imprescindible armonía con la dirección política, diseñando y desarrollando acciones orientadas a dicha mejora, a la rendición de cuentas y a la responsabilidad por la gestión realizada, así como a la evaluación de los resultados de los planes y programas públicos de actuación.
  • Colaborar con otras Administraciones e Instituciones Públicas, así como con la sociedad civil, en la mejora de los sistemas de colaboración y participación ciudadana conforme a los valores del gobierno abierto.
  • Conformar, tanto a través del diseño de líneas de actuación como con su ejemplo y trabajo diario, la creación de un sistema referencial de valores éticos y de integridad dentro de la organización, implicando a las personas en la concienciación de la importancia de disponer de valores y principios, y colaborando activamente, mediante el trabajo en red, en la constitución de comités éticos para la eliminación de conductas no ajustadas al contexto y valores de integridad definidos. Como experiencia de referencia, nos quedamos con el Código Ético del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, que bajo el título “Valores compartidos por el personal municipal” ha logrado ver la luz en 2019 para su aplicación tras muchos años de esfuerzo en dicha entidad local. Un horizonte luminoso para dicha entidad, y referente para tantas otras.
  • Proteger, con su desempeño directivo, el valor de lo público, vinculado a la sostenibilidad de un sector público cada vez más amenazado, tanto por la creciente automatización y por la modernización tecnológica y digital, como por la necesidad de repensar su viabilidad en contextos económicos y financieros potencialmente recesivos. Además de ello, debe considerarse el hecho de que la fuerza de trabajo integrada por las generaciones más jóvenes (talento millennial) no muestra idéntico interés por el empleo público que las generaciones precedentes -herederas del terrible legado dejado por dos Guerras Mundiales y demás conflictos bélicos en el S. XX- quienes han sido más conservadoras en cuanto a proyectos vitales, en justa coherencia con las dinámicas de supervivencia humana.

Dado que, hoy por hoy, el sector público ya no es el lugar más atractivo para trabajar, ni los jóvenes buscan ya un trabajo “para toda la vida, se acentúa la necesidad de trabajar para la garantía de la sostenibilidad de un ámbito en cual el crecimiento demográfico negativo y el descenso de la natalidad conforman graves amenazas a su pervivencia; sin perjuicio de cual existe el horizonte optimista de que un trabajo por la paz, la justicia y la eliminación de desigualdades logre que los mercados laborales se abran a la inmigración para que, de una manera plenamente respetuosa con la dignidad humana y con la necesaria cualificación y formación, la integración profesional global pueda ser no sólo una alternativa, sino una solución que permita la supervivencia del sector público.

  • Interactuar, de manera constante y constructiva, con la red de actores o agentes implicados en el gobierno abierto: no sólo la dirección política, sino también los restantes directivos públicos profesionales, los empleados públicos, los agentes sindicales -abocados a un profundo cambio cultural, organizativo y funcional en el actual contexto de modernización- y otras instituciones y entidades públicas y privadas susceptibles de participar, en mayor o menor medida, en la implementación del gobierno abierto.

Horizonte positivo y perspectivas de cambio cultural interno a medio y largo plazo; mentalidad flexible, resiliente y proactiva hacia los cambios; valores, ética y actuación íntegra y responsable en la gestión de los asuntos públicos; cultura de la rendición de cuentas; gestión transparente, trabajo calendarizado y ordenado orientado a objetivos; dinámica colaborativa y de participación ciudadana y social constituyen un auténtico marco de desarrollo para concluir qué importante es, sin duda, y qué desconocida, la figura de la dirección pública profesional en la consecución exitosa de un verdadero gobierno abierto.

María Dapena Gómez

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